Compte-rendu de la première journée de Digital Paris 2012

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11/04/2012

Compte-rendu de la première journée de Digital Paris 2012

C’est tout à côté du palais de l’Elysée que s’est tenue la première édition de Digital Paris le 11 avril 2012 à l’Espace Pierre Cardin.

L’événement a commencé par une conférence inaugurale de l’Adetem sur le thème « le défi digital : le marketing face au client multicanal. Quelle stratégie et quelle organisation adopter pour un parcours client sans couture ? ». David Fregonas d’Accenture a commencé par présenter une étude sur le cross-canal réalisée par Adetem et Accenture entre janvier et mars 2012 auprès de 25 directeurs marketing de grands groupes dans la distribution, l’e-commerce, les télécommunications, la banque et l’assurance.

L’un des objectifs de cette étude était de comprendre les réticences à mettre en oeuvre les parcours multicanaux de manière fluide. Le canal mobile se révèle ainsi être le canal privilégié de la relation client en ligne. Le digital s’inscrit dans un écosystème encore plus large où le client a de multiples points de contact avec les marques aussi bien dans le monde digital que physique. La quote-part du digital explose et complexifie la donne pour les directions marketing.

Le client devient ubiquitaire, en mouvement avec une diversité des canaux et connecté en permanence. Le client reprend le pouvoir en étant hyper informé, influenceur et influencé, moins fidèle et plus volatile. De nouvelles attentes émergent aussi avec le networking, la personnalisation, la découverte, le plaisir, la simplicité et la cohérence.

Constat #1 : les entreprises sont déjà cross-canaux. Le sujet concerne donc principalement la mise en oeuvre de parcours cross-canaux.

Constat #2 : tous les directeurs marketing ont conscience des bénéfices d’une approche cross-canal. Un client cross-canal est plus rentable et plus fidèle qu’un autre client. Le digital est là pour entretenir et renouveler cette relation. Le cross-canal permet aussi de capturer de nouveaux segments de clients. Les forces relatives de chacun des canaux contribuent à l’améliorer l’expérience client globale. La réduction des coûts est aussi un des bénéfices du cross-canal, sans en être un axe prioritaire. Le cross-canal permet aussi la réhumanisation de la relation client.

Constat #3 : l’arrivée du digital / cross-canal a complexifié le métier des marketeurs. Il devient difficile d’arbitrer budgétairement entre les canaux. La cohérence des messages communiqués au client devient plus complexe. La mesure de la performance cross-canal est aussi difficile à établir.

Constat #4 : malgré l’importance accordée au multicanal, sa performance est encore mal maîtrisée.

Constat #5 : 5 freins principaux empêchent l’application de parcours client cross canaux efficaces.
- Frein #1 : le poids de la culture de l’entreprise, où il y a une tendance à surprotéger le canal historique face aux nouveaux canaux digitaux (« dictature du canal dominant »). Pour y répondre, il faudra changer la culture de l’entreprise en replaçant la satisfaction client au cœur de l’entreprise. Par ailleurs, les bénéfices de chaque canal dans l’expérience client devront être identifiés. Quoi qu’il en soit, il est fondamental que la démarche parte de la direction générale.
- Frein #2 : difficulté à trouver l’organisation optimale. Plusieurs réponses existent comme a. instaurer des points de synchro entre les fonctions, b. créer un poste de directeur multicanal / directeur expérience client dédiée pour insuffler pensée digitale et c. un modèle collaboratif pour adopter le « Thinking Digital ».
- Frein #3 : une gestion des ressources humaines inadaptée. Il existe une réticence à mettre en place un système de rémunération cross canal, qui entraîne une mauvaise perception des bénéfices du cross canal. Pour aller plus loin, il est primordial de mettre en place un système d’incentive qui récompense les vendeurs s’ils ont contribué à une vente sans la conclure directement. La formation des personnes en place est aussi importante pour insuffler la culture du digital.
- Frein #4 : des outils peu adaptés aux nouveaux besoins. Il n’existe ^pas de vision 360 degrés du client. Les outils souvent choisis par les DSI et non par le marketing. Pour aller plus loin : a. des outils intégrés et flexibles, b. un référentiel client unique, c. l’analytique et d. le cloud computing.
- Frein #5 : des processus peu flexibles. Processus évoluant moins vite que les technologies, souvent définis par canal. Pour y répondre, il est convient de mettre en place des processus ‘customer-centric ».

Constat 6 : bonnes pratiques
- Bonne pratique #1 : appui à la prise de décision et de digitalisation du magasin. Le client a accès aux informations en amont sur un site Web et peut en vérifier la disponibilité en magasin. Ensuite, des bornes digitales l’aide à trouver le produit en magasin.
- Bonne pratique #2 : réseaux sociaux et mCommerce : mes réseaux sociaux servent à viraliser l’information concernant une vente. Le mobile sert à créer des occasions de ventes supplémentaires lorsque le client est « on the move ». Les réseaux sociaux servent aussi à humaniser l’après-vente.
- Bonne pratique #3 : Web to Store et animation de communautés virtuelles : réalisation du processus d’achat en amont et finalisation du processus d’achat en boutique.

Après la présentation de l’étude Adetem – Accenture, une discussion très intéressante sous forme d’un panel a eu lieu entre Geoffray Maugin, VP Marketing Global Sofitel, Jean-Marie Culpin, directeur marketing groupe France Telecom – Orange et David Schwarz, directeur de l’offre e-commerce des 3 Suisses.

Voici un résumé des différents échanges par orateur :

Geoffray Maugin, Sofitel : « thinking digital » doit se généraliser. Le concierge d’un hôtel utilisait autrefois un téléphone, aujourd’hui un ordinateur. Comment apporter une valeur ajoutée en tant que concierge avec la génération des city guides ? Le digital va permettre de libérer du temps en tâches administratives pour se reconcentrer sur le service à valeur ajoutée. Le parcours client est complexe dans l’hôtellerie car le client reste une voire plusieurs nuits sur place, alors qu’il ne reste que quelques heures maximum en boutiques. En moyenne 10 sites sont visités avant de choisir un hôtel. Le monde digital est assez infini avec des spécificités pour chaque pays. Il existe par conséquent une difficulté à trouver des prestataires qui gèrent efficacement le cross-canal dans l’ensemble des pays du monde. Plus une marque connait son ADN et plus elle sera vraie sur les différents canaux. Plus on est proche de ses fondamentaux et plus on est sûr que l’on serait vrai. Ne pas réinventer sa mission et ses valeurs en fonction des Tweets.

Jean-Marie Culpin, Orange : chaque parcours devient plus compliqué avec la multiplication des différents points de contact, et on finit par perdre la vision du client à 360 degrés. Le parcours a besoin de devenir fluide d’un canal à un autre : regarder un téléphone mobile sur le Web et le récupérer ensuite en boutique pour finaliser la sélection d’un forfait une fois rentré à la maison. Au lieu d’essayer de résoudre tous les cas en dimension n, Orange a décidé de se concentrer sur l’optimisation d’une dizaine de parcours clients. En France, il est nécessaire d’incarner la cross-canalité avec une personne clairement identifiée. L’information doit rester fluide pour le client. Le vendeur doit aussi être rémunéré lorsque quelqu’un passe par la boutique et conclut la vente sur un autre canal. 1er frein : le système d’information -> faire parler les systèmes entre eux. 2ème frein : la rémunération des différentes personnes qui ont contribué à la vente. Conseil : ne jamais voir le cross canal comme un facteur de réduction de coûts. Faire la démarche en gardant le client au centre. Relation subjective et affective avec le téléphone mobile et rien ne remplace de voir les téléphones dans le monde réel. Il faut que quelqu’un puisse dire la loi de la cross-canalité et être l’avocat du client.

David Schwarz, 3 Suisses : il existe un mouvement d’accélération et un sentiment d’être attaqué de toute part avec les nouvelles technologies qui permettent de nouvelles possibilités comme la livraison directement à partir des Etats-Unis en France avec des prix raisonnables. Les clients passent sans cesse d’un canal à un autre, ne serait-ce que pour comparer. Les VPCistes se sont lancées sur le minitel dès les années 80 et ont commencé à apprendre la multi-canalité. Aujourd’hui, se concentrer sur quelques problématiques cross-canal clés et faire des choix, comme par exemple ne pas vendre sur Facebook. D’un point vue organisationnel, il existe aux 3 Suisses une approche collaborative et intégrée entre catalogue et Web, alors qu’il existait des silos auparavant. « Il faut faire des paris car on n’a aucune idée où l’on sera dans 3 ans ». Premier frein : ne pas accepter l’échec et de tester plusieurs variantes possibles en acceptant de se planter. Deuxième frein : courir trop de lièvres à la fois. Il faut que chaque entreprise sache pourquoi les prix puissent diverger entre les canaux et ait une stratégie claire à ce sujet. Chez 3 Suisses, décision d’avoir les mêmes prix sur tous les canaux. Forte culture du test chez les start-ups e-commerce en allant même sur des tests de petits catalogues papier. Tester, tester et avoir des lieux de liberté. Il faut mettre la culture du risque et du test dans la culture de l’entreprise.

La table ronde suivante a abordé le sujet suivant : "Entrez dans l'ère du digital : médias sociaux et community management", avec Pascale Furbeyre de BforBank, Virginie Fauvel de BNP Paribas, Antoine Sattner de Groupama et Gaëtan Ovigneur de Buzz Paradise.

L’animateur de la table ronde, Philippe Jourdan, a commencé par rappeler quelques statistiques : 57 % des internautes parlent plus souvent en ligne que dans le monde réel, ainsi que rappeler ce qui se passe en 60 secondes sur l’Internet (source : http://gizmodo.com/5813875/what-happens-in-60-seconds-on-the-internet)

Voici un réseau des échanges par orateur :

Pascale Furbeyre de BforBank : filiale à 100 % du Crédit Agricole avec community manager internalisé. Le service client ne considère pas encore que traiter des demandes clients sur Facebook et Twitter fait partie de son périmètre. Besoin d’éducation en interne. Réseaux sociaux change la façon de faire du commerce. Au niveau des métriques, indicateurs de type branding et usages qui résonnent sur la marque.

Virginie Fauvel de BNP Paribas : Internet n’est pas un canal, mais une autre façon de gérer la relation client en ligne. Le digital est un vrai métier. Une équipe dédiée de banque en ligne a été mise en place chez BNP Paribas avec 1000 personnes dans toute la France. Les locaux séparés du siège social de BNP Paribas tout en étant à 5 minutes à pied. Aucune externalisation n'est effectuée au niveau de la gestion de la clientèle en ligne.Toutes les agences sont désormais présentes sur Foursquare. Les équipes sont formées à prendre en charge les problématiques clients à partir des réseaux sociaux. Tous les directeurs d’agence sont désormais équipés avec un smartphone avec la possibilité de voir les commentaires laissés sur Foursquare, Twitter pour leur agence. C'est très difficile de parler de ROI avec les réseaux sociaux. On recherche avant tout la satisfaction client et de lui rendre service. Ce n'est pas forcément pertinent d’avoir des objectifs de vente sur les réseaux sociaux. Il faut laisser le choix au client sur son mode de communication avec la banque. Des équipes dédiées et internalisées ont été mises en place pour le suivi des commentaires en ligne. Elles essayent de répondre le plus honnêtement et objectivement possible aux commentaires.

Antoine Sattner de Groupama : il faut chercher les sujets sur lesquels fédérer les fans et être légitimes en tant que marque, notamment dans l'assurance. Internet est un espace de vie sociale. Avoir une égérie permet de raconter son histoire dans les réseaux sociaux. Comme Groupama n’a pas raconté au départ l’histoire de l’égerie Cérise, les internautes ont raconté eux même l’histoire. Du coup Groupama a collaboré ensuite avec les principaux contributeurs sur les réseaux sociaux pour déterminer la ligne éditoriale sur l'égerie. Au niveau des indicateurs, on peut tout d'abord calculer le retour sur investissement traditionnel par rapport au trafic généré par rapport aux autres canaux d’acquisition de trafic. Au niveau des usages, il est nécessaire d'avoir un prisme indirect avec des préoccupations stratégiques. Quel est l’impact stratégique de ne pas maîtriser les relations sur les réseaux sociaux ? S’il y a de mauvaises opinions sur un produit d’assurance, cela impacte des ventes potentielles. Quel est le risque de ne rien faire ? La décision a été prise de valoriser l'excellence du groupe avec une vitrine performante sur Facebook. Il est important de monitorer les échanges. Il existe aussi un danger de partir dans tous les sens et que tout le monde prenne la parole.

La conférence suivante a eu lieu sur le sujet : "Brand Content face aux défis du SOLOMO et des nouvelles interactions clients". Animée par Nathalie Lemonnier de Lemon Think, cette table ronde rassemblait Daniel Bô de Qualiquanti, Philippe Boscher de TF1 Publicité, Rodolphe Roux du groupe SEB et Jean-Philippe Martzel de Digitas France. Voici un résumé des principaux échanges par orateur :

Daniel Bô de Qualiquanti : le contenu de marque (brand content) existe un certain temps comme le livre de cuisine SEB lors de l'enfance de plupart d'entre nous. Autrefois des livres, aujourd’hui du contenu digital : courts métrages, musique, applications ou documentaires. 3 critères clés pour définir le contenu de marque : 1. apporter quelque chose de valeur, 2. adapter une communication rayonnante (chercher à intégrer le produit dans un ensemble culturel plus vaste) et 3. s’adresser à une personne et pas à un consommateur (don sans forcément contrepartie automatique d’achat). Les clubs de marque existent depuis un certain temps mais avec les réseaux sociaux plus de contrainte physique locale et possibilité de continuité dans le temps. Il existe deux types de communauté de marque aujourd'hui : 1. relation verticale : la marque instaure un dialogue avec ses consommateurs pris un à un et 2. relation horizontale : entre les consommateurs de la marque. Il existe deux types d'applications de marque : 1. autour d’informations pratiques et 2. autour du jeu (expériences agréables dans univers de la marque). Par exemple, l'application de Castorama permet de savoir combien de litres de peinture sont nécessaire pour une pièce donnée. A citer aussi : recettes de cuisines sur l'application Leaderprice. L'application Nike + permet à chaque individu de se confronter à d’autres coureurs sur les mêmes parcours, voire même d'organiser des compétitions dans le monde réel.

Philippe Boscher de TF1 Publicité : annonceur veut aller au-delà du spot télé. 35/38 % des téléspectateurs captent la télé via une « box » -> les annonceurs peuvent créer leur propre chaîne de télé. Exemple pour Cartier : chaîne thématique « Cartier » dans My TF1. Dans le cas de Pampers, diffusion de 48 webisodes sur le thème « Que sont ils devenus ? » donnant des nouvelles de 4 familles emblématiques du programme choisies par Pampers.

Rodolphe Roux du groupe Seb : le digital permet d’assurer la présence de la marque au quotidien. Pour un annonceur l’enjeu principal ce n’est pas le 360 mais le 365 : être présent tous les jours. Tefal lance une chaîne dédiée à la distribution de contenus (nutrition, produits, marque) bit.ly/HAfwdO. Les vendeurs instore devront être équipés de tablettes pour basculer sur le online au besoin avec le client.

Jean-Philippe Martzel de Digitas France : le brand content a toujours existé, la différence aujourd’hui c’est qu’il se transforme avec les réseaux sociaux. 50 % des contenus online des marques seront créés par les consommateurs en 2015.

La dernière conférence à laquelle j'ai pu assister était une table ronde sur le thème "E-CRM et Social CRM : identifier et exploiter les nouvelles connaissances client" animée par Hervé Bloch (Digilinx / Internet Managers Club) avec Delphone Baumont (Pierre & Vacances / Center Parks), Ludovic Bonnet (IDTGV), François Laxalt (Néolane) et Emetric Ernoult (AgoraPulse). Voici un résumé des principaux échanges :

Delphine Baumont, responsable activités CRM Pierre & Vacances / Center Parks : selon le moyen de communication et le cycle de vie du client, utiliser un canal plutôt qu’un autre en fonction de son coût et du potentiel client. Pas de différence eCRM et Social CRM. Toutes les actions mises en place vont gérer le cycle d’achat sur 6 étapes : avant-achat, pendant-achat, post-achat, avant-séjour, pendant-séjour et après-séjour. 6 phases du cycle client couplées avec des niveaux de satisfaction. Pas de course au fans mais plus de 100 000 fans spontanément sur Center Parks. Sur Pierre & Vacances 10 à 15 000 fans en comparaison.

Ludovic Bonnet, directeur Marketing, e-commerce et communication IDTGV : que du e-CRM et pas de communication traditionnelle CRM. Facilité de compréhension du parcours avec le social CRM que l’on ne peut pas faire avec du CRM traditionnel. Ciblage et segmentation poussée. Exemple : M. X voyage souvent sur Marseille où il a une résidence secondaire, donc on va faire un ciblage approprié. La relation client doit avoir accès à Facebook et Twitter lorsqu’il y a des retards de train. Le digital est en train de remettre en question l’organisation du service client. Pas encore de réponse sur qui devrait gérer les réseaux sociaux en interne. Pas de course au nombre de fans.

François Laxalt, responsable marchés innovations, Néolane : le cross-canal si ce n’est pas une réalité pour les entreprises, c’est une exigence forte des clients. La marque se doit d’anticiper les messages. 7 % des messages en emailing aux Etats-Unis sont personnalisés et 10 % pour le courrier. Différence de perception entre le nombre d’Emails reçus et la réalité. Une étude réalisée par Andrea Micheaux lors d'une thèse à la Sorbonne a montré que la pression par Email est vécue différemment si l’Email est personnalisé et adapté au contexte de l’utilisateur (http://www.journaldunet.com/ebusiness/crm-marketing/interview/andrea-micheaux-aid-la-pression-pera-ue-na-euro-est-pas-lia-e-au-nombre-d-e-mails-mais-a-leur-pertinence.shtml)

Je serai demain à Nord IT Days, et je ne pourrais par conséquent pas faire la couverture de la deuxième journée (à suivre toutefois sur la twittosphère très active à cet événement https://twitter.com/#!/search/realtime/%23digitalparis). Félicitations à toute l'équipe de Digital Paris pour cette première édition prometteuse avec un concept original, du contenu et des intervenants de qualité !

- Interview vidéo de Ludovic Bonnet d'iDTGV sur le blog "Naro Minded" lors de Digital Paris,

- Interview vidéo de Rodolphe Roux de SEB sur le blog "Avec les doigts" lors de Digital Paris.

Rédigé par Nicolas Malo le 11/04/2012 à 22:47 | Lien permanent

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C’est tout à côté du palais de l’Elysée que s’est tenue la première édition de Digital Paris le 11 avril 2012 à l’Espace Pierre Cardin.

Constat #1 : les entreprises sont déjà cross-canaux. Le sujet concerne donc principalement la mise en oeuvre de parcours cross-canaux.

Constat #2 : tous les directeurs marketing ont conscience des bénéfices d’une approche cross-canal. Un client cross-canal est plus rentable et plus fidèle qu’un autre client. Le digital est là pour entretenir et renouveler cette relation. Le cross-canal permet aussi de capturer de nouveaux segments de clients. Les forces relatives de chacun des canaux contribuent à l’améliorer l’expérience client globale. La réduction des coûts est aussi un des bénéfices du cross-canal, sans en être un axe prioritaire. Le cross-canal permet aussi la réhumanisation de la relation client.

Constat #3 : l’arrivée du digital / cross-canal a complexifié le métier des marketeurs. Il devient difficile d’arbitrer budgétairement entre les canaux. La cohérence des messages communiqués au client devient plus complexe. La mesure de la performance cross-canal est aussi difficile à établir.

Constat #4 : malgré l’importance accordée au multicanal, sa performance est encore mal maîtrisée.

Constat #5 : 5 freins principaux empêchent l’application de parcours client cross canaux efficaces.
- Frein #1 : le poids de la culture de l’entreprise, où il y a une tendance à surprotéger le canal historique face aux nouveaux canaux digitaux (« dictature du canal dominant »). Pour y répondre, il faudra changer la culture de l’entreprise en replaçant la satisfaction client au cœur de l’entreprise. Par ailleurs, les bénéfices de chaque canal dans l’expérience client devront être identifiés. Quoi qu’il en soit, il est fondamental que la démarche parte de la direction générale.
- Frein #2 : difficulté à trouver l’organisation optimale. Plusieurs réponses existent comme a. instaurer des points de synchro entre les fonctions, b. créer un poste de directeur multicanal / directeur expérience client dédiée pour insuffler pensée digitale et c. un modèle collaboratif pour adopter le « Thinking Digital ».
- Frein #3 : une gestion des ressources humaines inadaptée. Il existe une réticence à mettre en place un système de rémunération cross canal, qui entraîne une mauvaise perception des bénéfices du cross canal. Pour aller plus loin, il est primordial de mettre en place un système d’incentive qui récompense les vendeurs s’ils ont contribué à une vente sans la conclure directement. La formation des personnes en place est aussi importante pour insuffler la culture du digital.
- Frein #4 : des outils peu adaptés aux nouveaux besoins. Il n’existe ^pas de vision 360 degrés du client. Les outils souvent choisis par les DSI et non par le marketing. Pour aller plus loin : a. des outils intégrés et flexibles, b. un référentiel client unique, c. l’analytique et d. le cloud computing.
- Frein #5 : des processus peu flexibles. Processus évoluant moins vite que les technologies, souvent définis par canal. Pour y répondre, il est convient de mettre en place des processus ‘customer-centric ».

Constat 6 : bonnes pratiques
- Bonne pratique #1 : appui à la prise de décision et de digitalisation du magasin. Le client a accès aux informations en amont sur un site Web et peut en vérifier la disponibilité en magasin. Ensuite, des bornes digitales l’aide à trouver le produit en magasin.
- Bonne pratique #2 : réseaux sociaux et mCommerce : mes réseaux sociaux servent à viraliser l’information concernant une vente. Le mobile sert à créer des occasions de ventes supplémentaires lorsque le client est « on the move ». Les réseaux sociaux servent aussi à humaniser l’après-vente.
- Bonne pratique #3 : Web to Store et animation de communautés virtuelles : réalisation du processus d’achat en amont et finalisation du processus d’achat en boutique.

Voici un résumé des différents échanges par orateur :

Geoffray Maugin, Sofitel : « thinking digital » doit se généraliser. Le concierge d’un hôtel utilisait autrefois un téléphone, aujourd’hui un ordinateur. Comment apporter une valeur ajoutée en tant que concierge avec la génération des city guides ? Le digital va permettre de libérer du temps en tâches administratives pour se reconcentrer sur le service à valeur ajoutée. Le parcours client est complexe dans l’hôtellerie car le client reste une voire plusieurs nuits sur place, alors qu’il ne reste que quelques heures maximum en boutiques. En moyenne 10 sites sont visités avant de choisir un hôtel. Le monde digital est assez infini avec des spécificités pour chaque pays. Il existe par conséquent une difficulté à trouver des prestataires qui gèrent efficacement le cross-canal dans l’ensemble des pays du monde. Plus une marque connait son ADN et plus elle sera vraie sur les différents canaux. Plus on est proche de ses fondamentaux et plus on est sûr que l’on serait vrai. Ne pas réinventer sa mission et ses valeurs en fonction des Tweets.

Jean-Marie Culpin, Orange : chaque parcours devient plus compliqué avec la multiplication des différents points de contact, et on finit par perdre la vision du client à 360 degrés. Le parcours a besoin de devenir fluide d’un canal à un autre : regarder un téléphone mobile sur le Web et le récupérer ensuite en boutique pour finaliser la sélection d’un forfait une fois rentré à la maison. Au lieu d’essayer de résoudre tous les cas en dimension n, Orange a décidé de se concentrer sur l’optimisation d’une dizaine de parcours clients. En France, il est nécessaire d’incarner la cross-canalité avec une personne clairement identifiée. L’information doit rester fluide pour le client. Le vendeur doit aussi être rémunéré lorsque quelqu’un passe par la boutique et conclut la vente sur un autre canal. 1er frein : le système d’information -> faire parler les systèmes entre eux. 2ème frein : la rémunération des différentes personnes qui ont contribué à la vente. Conseil : ne jamais voir le cross canal comme un facteur de réduction de coûts. Faire la démarche en gardant le client au centre. Relation subjective et affective avec le téléphone mobile et rien ne remplace de voir les téléphones dans le monde réel. Il faut que quelqu’un puisse dire la loi de la cross-canalité et être l’avocat du client.

David Schwarz, 3 Suisses : il existe un mouvement d’accélération et un sentiment d’être attaqué de toute part avec les nouvelles technologies qui permettent de nouvelles possibilités comme la livraison directement à partir des Etats-Unis en France avec des prix raisonnables. Les clients passent sans cesse d’un canal à un autre, ne serait-ce que pour comparer. Les VPCistes se sont lancées sur le minitel dès les années 80 et ont commencé à apprendre la multi-canalité. Aujourd’hui, se concentrer sur quelques problématiques cross-canal clés et faire des choix, comme par exemple ne pas vendre sur Facebook. D’un point vue organisationnel, il existe aux 3 Suisses une approche collaborative et intégrée entre catalogue et Web, alors qu’il existait des silos auparavant. « Il faut faire des paris car on n’a aucune idée où l’on sera dans 3 ans ». Premier frein : ne pas accepter l’échec et de tester plusieurs variantes possibles en acceptant de se planter. Deuxième frein : courir trop de lièvres à la fois. Il faut que chaque entreprise sache pourquoi les prix puissent diverger entre les canaux et ait une stratégie claire à ce sujet. Chez 3 Suisses, décision d’avoir les mêmes prix sur tous les canaux. Forte culture du test chez les start-ups e-commerce en allant même sur des tests de petits catalogues papier. Tester, tester et avoir des lieux de liberté. Il faut mettre la culture du risque et du test dans la culture de l’entreprise.

Voici un réseau des échanges par orateur :

Pascale Furbeyre de BforBank : filiale à 100 % du Crédit Agricole avec community manager internalisé. Le service client ne considère pas encore que traiter des demandes clients sur Facebook et Twitter fait partie de son périmètre. Besoin d’éducation en interne. Réseaux sociaux change la façon de faire du commerce. Au niveau des métriques, indicateurs de type branding et usages qui résonnent sur la marque.

Virginie Fauvel de BNP Paribas : Internet n’est pas un canal, mais une autre façon de gérer la relation client en ligne. Le digital est un vrai métier. Une équipe dédiée de banque en ligne a été mise en place chez BNP Paribas avec 1000 personnes dans toute la France. Les locaux séparés du siège social de BNP Paribas tout en étant à 5 minutes à pied. Aucune externalisation n'est effectuée au niveau de la gestion de la clientèle en ligne.Toutes les agences sont désormais présentes sur Foursquare. Les équipes sont formées à prendre en charge les problématiques clients à partir des réseaux sociaux. Tous les directeurs d’agence sont désormais équipés avec un smartphone avec la possibilité de voir les commentaires laissés sur Foursquare, Twitter pour leur agence. C'est très difficile de parler de ROI avec les réseaux sociaux. On recherche avant tout la satisfaction client et de lui rendre service. Ce n'est pas forcément pertinent d’avoir des objectifs de vente sur les réseaux sociaux. Il faut laisser le choix au client sur son mode de communication avec la banque. Des équipes dédiées et internalisées ont été mises en place pour le suivi des commentaires en ligne. Elles essayent de répondre le plus honnêtement et objectivement possible aux commentaires.

Antoine Sattner de Groupama : il faut chercher les sujets sur lesquels fédérer les fans et être légitimes en tant que marque, notamment dans l'assurance. Internet est un espace de vie sociale. Avoir une égérie permet de raconter son histoire dans les réseaux sociaux. Comme Groupama n’a pas raconté au départ l’histoire de l’égerie Cérise, les internautes ont raconté eux même l’histoire. Du coup Groupama a collaboré ensuite avec les principaux contributeurs sur les réseaux sociaux pour déterminer la ligne éditoriale sur l'égerie. Au niveau des indicateurs, on peut tout d'abord calculer le retour sur investissement traditionnel par rapport au trafic généré par rapport aux autres canaux d’acquisition de trafic. Au niveau des usages, il est nécessaire d'avoir un prisme indirect avec des préoccupations stratégiques. Quel est l’impact stratégique de ne pas maîtriser les relations sur les réseaux sociaux ? S’il y a de mauvaises opinions sur un produit d’assurance, cela impacte des ventes potentielles. Quel est le risque de ne rien faire ? La décision a été prise de valoriser l'excellence du groupe avec une vitrine performante sur Facebook. Il est important de monitorer les échanges. Il existe aussi un danger de partir dans tous les sens et que tout le monde prenne la parole.

Daniel Bô de Qualiquanti : le contenu de marque (brand content) existe un certain temps comme le livre de cuisine SEB lors de l'enfance de plupart d'entre nous. Autrefois des livres, aujourd’hui du contenu digital : courts métrages, musique, applications ou documentaires. 3 critères clés pour définir le contenu de marque : 1. apporter quelque chose de valeur, 2. adapter une communication rayonnante (chercher à intégrer le produit dans un ensemble culturel plus vaste) et 3. s’adresser à une personne et pas à un consommateur (don sans forcément contrepartie automatique d’achat). Les clubs de marque existent depuis un certain temps mais avec les réseaux sociaux plus de contrainte physique locale et possibilité de continuité dans le temps. Il existe deux types de communauté de marque aujourd'hui : 1. relation verticale : la marque instaure un dialogue avec ses consommateurs pris un à un et 2. relation horizontale : entre les consommateurs de la marque. Il existe deux types d'applications de marque : 1. autour d’informations pratiques et 2. autour du jeu (expériences agréables dans univers de la marque). Par exemple, l'application de Castorama permet de savoir combien de litres de peinture sont nécessaire pour une pièce donnée. A citer aussi : recettes de cuisines sur l'application Leaderprice. L'application Nike + permet à chaque individu de se confronter à d’autres coureurs sur les mêmes parcours, voire même d'organiser des compétitions dans le monde réel.

Philippe Boscher de TF1 Publicité : annonceur veut aller au-delà du spot télé. 35/38 % des téléspectateurs captent la télé via une « box » -> les annonceurs peuvent créer leur propre chaîne de télé. Exemple pour Cartier : chaîne thématique « Cartier » dans My TF1. Dans le cas de Pampers, diffusion de 48 webisodes sur le thème « Que sont ils devenus ? » donnant des nouvelles de 4 familles emblématiques du programme choisies par Pampers.

Rodolphe Roux du groupe Seb : le digital permet d’assurer la présence de la marque au quotidien. Pour un annonceur l’enjeu principal ce n’est pas le 360 mais le 365 : être présent tous les jours. Tefal lance une chaîne dédiée à la distribution de contenus (nutrition, produits, marque) bit.ly/HAfwdO. Les vendeurs instore devront être équipés de tablettes pour basculer sur le online au besoin avec le client.

Jean-Philippe Martzel de Digitas France : le brand content a toujours existé, la différence aujourd’hui c’est qu’il se transforme avec les réseaux sociaux. 50 % des contenus online des marques seront créés par les consommateurs en 2015.

Delphine Baumont, responsable activités CRM Pierre & Vacances / Center Parks : selon le moyen de communication et le cycle de vie du client, utiliser un canal plutôt qu’un autre en fonction de son coût et du potentiel client. Pas de différence eCRM et Social CRM. Toutes les actions mises en place vont gérer le cycle d’achat sur 6 étapes : avant-achat, pendant-achat, post-achat, avant-séjour, pendant-séjour et après-séjour. 6 phases du cycle client couplées avec des niveaux de satisfaction. Pas de course au fans mais plus de 100 000 fans spontanément sur Center Parks. Sur Pierre & Vacances 10 à 15 000 fans en comparaison.

Ludovic Bonnet, directeur Marketing, e-commerce et communication IDTGV : que du e-CRM et pas de communication traditionnelle CRM. Facilité de compréhension du parcours avec le social CRM que l’on ne peut pas faire avec du CRM traditionnel. Ciblage et segmentation poussée. Exemple : M. X voyage souvent sur Marseille où il a une résidence secondaire, donc on va faire un ciblage approprié. La relation client doit avoir accès à Facebook et Twitter lorsqu’il y a des retards de train. Le digital est en train de remettre en question l’organisation du service client. Pas encore de réponse sur qui devrait gérer les réseaux sociaux en interne. Pas de course au nombre de fans.

François Laxalt, responsable marchés innovations, Néolane : le cross-canal si ce n’est pas une réalité pour les entreprises, c’est une exigence forte des clients. La marque se doit d’anticiper les messages. 7 % des messages en emailing aux Etats-Unis sont personnalisés et 10 % pour le courrier. Différence de perception entre le nombre d’Emails reçus et la réalité. Une étude réalisée par Andrea Micheaux lors d'une thèse à la Sorbonne a montré que la pression par Email est vécue différemment si l’Email est personnalisé et adapté au contexte de l’utilisateur (http://www.journaldunet.com/ebusiness/crm-marketing/interview/andrea-micheaux-aid-la-pression-pera-ue-na-euro-est-pas-lia-e-au-nombre-d-e-mails-mais-a-leur-pertinence.shtml)